烟草在线专稿　　把企业文化界定为企业组织与员工之间基于正式企业文化心理契约文本而达成的正式企业文化心理契约关系，主要在于强调企业组织与员工在企业文化建设中的权利义务关系平等性及双方企业文化建设主体地位的相对性。这样的关系界定，充分肯定了企业员工这一相对于企业组织而言居于“弱势”地位的群体在企业文化建设中的“主体”地位，进而也让员工能有足够的“权限”与“资格”去与企业组织就企业文化建设的内容进行平等合理的协商与沟通，从而更加有效地调动起广大员工在企业文化建设中的积极性、主动性与创造性，进而为企业文化建设工作注入更加鲜活的生命力与创造力。毕竟，在将企业文化界定为正式的企业文化心理契约关系中，即是充分肯定了企业组织与员工双方的权利义务关系的相对性与平等性，确保了双方以一种类似法律上的合同契约关系来处理企业文化建设工作。

　　但正如法律的合同契约关系的相对性也有例外与突破类似，正式的企业文化心理契约关系也会出现相对性的例外与突破。这种例外与突破，并不是否定正式的企业文化心理契约关系的相对性、平等性，而是正式的企业文化心理契约关系在发展与维系的过程中，基于正式的企业文化心理契约关系的自由、效率、诚信价值，而超出契约关系的相对性，进行的一种适度干预与校正，以确保正式的企业文化心理契约关系，不致于因形式上过分主张所谓的权利义务平等性与双方主体地位的相对性而在实质上对正式企业文化心理契约关系这一目标造成侵害。

　　换言之，正式的企业文化心理契约关系的平等性与相对性，追求的是实质意义上的对等与平等，而非形式上的“对抗”与“妥协”，或许形式上的“对抗”与“妥协”有助于企业组织与员工双方在企业文化建设中形成对等、平等的关系，确保双方地位的相对性，但这并不意味着企业组织可以一味地鼓励员工在企业文化建设中来主动“对抗”企业组织而影响企业文化建设的自由、效率、诚信价值。企业组织应当清楚，在所谓的平等性与相对性的“对抗”与内部协商严重威胁到企业文化建设工作的推进，严重威胁到正式的企业文化心理契约关系这一目标时，要及时地突破契约关系的相对性，依托企业组织自身基于管理需要而享有的权限，形成超脱正式的企业文化心理契约关系双方主体之外的“第三方力量”，“跳”出来制止无谓的内部协商、对抗与内耗，把企业文化建设工作及时地引导到以自由、效率、诚信价值为核心的正式企业文化心理企业关系的目标实现中。

　　一、正式的企业文化心理契约关系出现例外与突破的可能情形

　　建构并维系正式的企业文化心理契约关系，以企业员工遵循其与企业组织达成的正式企业文化心理契约文本为前提，试想当员工内心并不把正式的企业文化心理契约文本“当一回事”　时，企业组织费尽周折地与企业员工达成正式的企业文化心理契约关系的意义与价值，无疑便被打了个大大的折扣。

　　客观上，虽然企业组织本身并不单纯依靠员工内心的认可来实施正式的企业文化心理契约文本，而是往往需要依靠相应的监督、管理机制来实现。但相应的监督、管理机制更多的在于督促企业员工形成内心的确信与默认，进而对正式的企业文化心理契约文本能“发自内心”的认可与尊崇。这也是为什么企业组织需要花费大量的时间、人力、物力来寻求与员工达成一份正式的企业文化心理契约文本的最根本动机。毕竟，企业组织还是希望用“企业文化的方式”来实现企业文化的目标，即是用企业文化的内化于心方式，来达成企业文化的“以文化人”。

　　但可惜的是，在现实中，仍有部分员工并不满足于企业组织在企业文化建设中所做出的姿态与作为，尤其是他们提出的部分诉求未能在正式的企业文化心理契约文本中得以体现时，他们内心便容易产生更“深”的抵触。如果不在建构正式的企业文化心理契约关系中，解决这部分人的“心里疙瘩”、“心理抵触”，那么，正式的企业文化心理契约文本的自由、诚信、效率价值便无从谈起。纵然企业文化相应的监督、管理机制可以起到一定的监督、引导、校正作用，但如果处处都需要依赖监督、管理机制来实现，企业文化的效率无疑会被打上一个大大的问号。企业文化是为在思维、行为、价值上，找到最佳的契合点与共同点，以此寻求最大化的“心往一处聚、力往一处使”的功效。但当心不在一起，一味地依赖外部的力量（相对于内心）来寻找力往一处使，所耗费的精力、人力，或许会让企业文化建设不像企业文化的样子。或者说，长此以往，用这样的方式来推进企业文化建设工作，最终会是“挂羊头卖狗肉”，挂企业文化建设之名，行的却不是企业文化建设之实。概言之，企业文化建设工作要想取得更大的成效，还是要强化“心”的认同，要用“软”的情感、认知来达成企业文化建设的目标。“硬”的举措只能应付一时，不能寄希望于完全依赖“硬约束”来提升文化软实力。

　　但问题是，当你所面对的是一群不认同企业组织价值、思维的员工，甚至于不懂得对企业组织感恩的员工，淳淳的说教、说服，都难于起到作用时，你是要继续坚持“说教”、“说理”，还是选择放弃？坚持“说教”、“说理”是为坚持企业组织之文化价值主张；选择放弃则或是为企业组织之价值而放弃部分员工或是为部分员工放弃企业组织的价值倡导。选择放弃的前项是你得有足够的认识，清楚哪一部分员工是可以放弃的，是相对于企业组织的价值，略显微不足道的，是可以为企业组织的价值坚守而放弃的一群人。但其中，较难于确定的一点时，当你选择放弃那一群人时，是对剩下的其他员工起到良好的教育、警示作用，还是也间接地伤害了其他员工。毕竟，绝大多数的员工会看重企业组织对待员工的情感，没有人希望自己的企业组织是一个“冷血无情”、“随时可以翻脸不认人”的组织。因为谁也不能保证今天落在其他人身上的鞭子会不会明天落在自己的身上。所以，大抵企业组织的大多数员工还是希望企业组织对员工是“重情重义的”。

　　但从另一方面来说，这或许会起到很好的教育、警示作用，即是让留下的员工更清楚地知道，违背和不遵守企业组织的价值、文化理念，会是一个怎样的结果，特别是对于想留在企业组织的员工而言，即是意味着自己要把尊崇企业组织的价值、文化理念视为履行好自身工作职责的重要内容。由此，企业文化的强大塑造力将得到进一步的强化，进而让已在内心初步认同企业组织的价值、文化理念倡导的员工，在更加认同企业组织倡导的价值、文化理念的道路下，继续走下去。这无疑是企业组织在企业文化建设中，最愿意看到的良好局面。

　　而对于选择放弃的后一选项，实质上，是企业组织对企业部分员工群体所做出的妥协与退让，显然会让这一部分员工群体“乐于接受”，但问题是对于其他的员工群体，他们会作何感想？企业组织可以对其他员工群体做出接受或妥协的姿态，那么自己的主张是否也可以有效地让企业组织接受或做出妥协呢？如果这样的心态在企业文化建设中，大范围地蔓延，那么，企业组织希冀达成正式的企业文化心理契约文本的目标实现过程，将不知何时是个头。

　　这个时候，特别是面对上述所说的不懂得感恩的部分员工群体时，适时地去突破正式的企业文化心理契约关系的相对性，是一个不错的选择，因为这样的突破显然将有助于提升企业文化建设的效率，从本质上而言，也会让企业文化建设工作推进更加符合正式企业文化心理契约关系的自由、效率、诚信等价值。

　　二、影响正式的企业文化心理契约关系相对性出现例外与突破的两个要素

　　既然正式的企业文化心理契约关系的相对性的例外与突破，是有可能出现的情形，那么企业组织与员工都必须在企业文化建设中，去找到出现例外与突破时的解决之道与应对之策。

　　从本质上看，契约关系相对性的例外与突破，是因第三方利益的出现而对契约双方权利义务关系相对性的一种限制。这种限制有助于维护更大范围内的权利主体的利益。同时，这种限制，亦需要在契约关系双方主体之外，有一种超脱契约双方主体之外的“外部力量”来确保契约关系的相对性能在实践中真正得以实现。因此，要更好地解决正式的企业文化心理契约关系相对性、平等性的例外与突破这一问题，必须首先找到两个答案。

　　一是要找到“迫使”企业组织与员工双方都做出妥协的“第三方利益”。第三方利益并不否定企业组织与员工都能在“第三方利益”中受益，所不同的是“第三方利益”并不仅仅只是企业组织单方的利益，或仅仅只是企业某一特定员工群体的利益，“第三方利益”可以表现为企业组织与最广泛员工共同的利益，也可以是基于企业特定客户群体的利益需求。同时，这种“第三方利益”在涉及员工群体的利益时，也不仅仅只是局限于企业组织现有的员工群体利益，甚或包括了可能加入企业的未来员工群体利益。因此，所谓的“第三方利益”是一种基于企业长青发展的利益诉求。一方面，这与企业组织的利益诉求似乎是重复的，但两者的区别在于后者显然夹杂了企业决策者个人的主观意志与私人的利益追求，前者显然更为的“无私、公正”，是真正基于组织发展而生成的利益诉求。另一方面，这与特定员工群体的利益显然是有所区别的，毕竟特定员工群体的利益往往具有个体特征，大多数员工并未有“誓与企业共存亡”的忠心，员工更多的是基于自身的利益诉求来处理与企业组织的关系。因此，当员工有“资格”和“权限”去与企业组织就正式的企业文化心理契约关系中的权利义务进行协商沟通时，能尽可能多地享有相应的权利，并尽可能地去少承担相应的义务，会是大多数员工出自本能的行为反应。但显然企业组织必须站在一个全局的角度，来平衡各方员工群体的利益，所以必须要求特定的员工群体都做出一定的妥协与让步，进而达成一个各方都能接受的权利义务关系。

　　二是要找到超越